管理學經典書籍優秀讀後感範
管理學是適應我們現代化大生產的需要產生的。讀了管理學名著後，你都有什麼樣的感想呢?下面小編為大家整理推薦了管理學名著讀後感，歡迎大家前來參閱。
這學期我們會計班跟財管班開了企業管理這門課,這門課的內容較管理學來講更細一些,他是對於企業這個管理物件來說的.在企業管理學李教授的建議下我們每個人都涉讀了一些關於管理的書籍,我閱讀了管理大師美國彼得.德魯克的卓越成效的管理者.讓我對“管理”這個詞的含義有了更深層次的認識。
這本書從不同的角度來向你敘述了新穎的管理理念，它重點闡述了成為一個卓有成效管理者的五項要素，包括：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善於利用各人的長處，集中精力於重要領域，善於做有效的決策。“善用時間、關注結果、善用人才、要事第一、有效決策”此五項說起來容易，落實到具體問題中，無不關係到個人的認知、領悟、溝通、總體掌控能力。對於管理者而言，有效決策應該是至關重要的，修煉有效的決策能力，必須掌握足夠的資訊、規則、文化。這讓我們在以後的發展的道路上更加註重培養自己的管理者所具備的素質。
書中德魯克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個特徵：
一、重視目標和績效，只做正確的事情。第二、一次只做一件事情，並只做最重要的事情。第三、作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻在於：創造新思想、遠景和理念;他的原則是：我能做那些貢獻?第四、在選用管理者時，要注重出色的績效和正直的品格。第
五、要知道增進溝通的重要性，但要有選擇性地蒐集所需要的資訊。第六、只做有效的決策。這讓我想到了如今的金融領域叱吒風雲的“英
雄們”如百度老總劉彥巨集，蘋果CEO喬布斯這些高層管理者決策者正因為他們卓越的有效的管理，才讓他們企業的品牌形象打得越來越響 ，這也證明了一個企業的成敗很大程度上取決於管理層的高效的管理!
那麼作為管理者到底怎樣才能做好管理?怎樣養成好的管理習慣呢?文中反覆提及了一點“卓有成效的管理者不是天生的”而“卓有成效是可以學會的”。卓有成效的管理者並無天生的統一標準，而是如文中所言，高矮胖瘦、趣味風雅、憂慮爽朗各個不相同。但他們無不是通過實踐中的歷練而變得卓有成效。卓越的管理者是怎樣煉成的呢?首先，他必須要知道怎樣掌握自己的時間，合理分配時間，提高自己的工作效率。其次，有效的管理者要注重外界的貢獻度，要有長遠目標，不能好高騖遠，要站在一個更高的角度將自己的工作與長遠目標結合起來。而後管理者需要利用自己的長處，更好的取長補短，在工作中不斷得到歷練提升。最後卓越成效的管理者需要有果斷冷靜的判斷能力，要專注於自己擅長的領域，我記得我們的金融老師湯老師曾跟我們講過在經濟這個領域生存的人必須的有異於常人的冷靜，就是在任何事情發生的情況下也不會對他有所影響。所以從另一個方面講就是作為一個管理者來講要有一個良好的心理素質，要不急不躁，這樣才能考慮長遠利益;其次，要有一顆包容心，這樣才能不至於為了自身利益而不顧全域性利益，又一顆包容心，才能讓他人充分發揮他人的長處，容他人之短處;堅持才是卓越之道。因此，學習是無止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認真去讀、要身體力行做，必定會有新的收穫。
現在的我們還是處於學習理論的階段，等到我們真正走上工作崗位了，我們就應該要將理論與實踐相結合，從基層做起向高層管理者看齊，要不斷培養自己作為一名管理者的素養，等到有一天真正成為一名卓越成效的管理者。
管理學名著讀後感篇二《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統及其群體、個體的心理與行為規律為研究物件，是建立在多學科基礎之上的學科。
學習組織行為學後，對於管理者加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性有極大的幫助;並能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關係，增強群體的合理的凝聚力和向心力;提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關係;有助於組織變革和組織發展。
一、對激勵機制的概述
《組織行為學》一書中比較重要的一塊內容就是激勵原理。所產生的激勵機制是領導和管理企事業單位，公司中非常重要的手段(方法)。
所謂激勵機制是為了激勵員工而採取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規範、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起並維持實現組織目標的行為;並通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
二、激勵機制在團體中的具體應用例項
國內外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。我就本人蒐集的幾個具體例子對此進行闡述。
這是國外和國內兩個比較著名的公司所運用的激勵機制。它們很好地體現了激勵機制在具體工作中的應用。在學習《組織行為學》之前，我是一向不去注意這些例子的。但現在通過這兩個例子，更加使我瞭解到組織行為學中激勵機制的要點。
第一個是GE公司的員工激勵機制。GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況)這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類佔10%，他們是頂尖人才;次一些的是第二類，佔15%;第三類是中等水平的員工，佔50%，他們的'變動彈性最大;接下來是佔15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進;第五類是最差的，佔10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目瞭然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對於高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。
韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：„我不喜歡這個想法，但那個主意非常好‟。這樣的交流更有創意。”在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張
接下來要談的是聯想集團。它是側重於以業績為重。聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間並不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什麼關係，而是全憑業績。為什麼外企一些有相當級別的管理人員願意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的幹部沒有貴族化的傾向。
聯想的幹部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有
1.1萬多人(其中職員約5000人)。其實聯想每一個事業部的規模，都相當於一箇中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異並不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業裡，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高階管理人才和高階技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。
在聯想，普通員工並不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨幹的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。 今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什麼水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核後進入最後一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最後，就會成為不合格員工。聯想還培養了後備幹部，對於被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。
在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度;所不同的是，GE公司更偏重於激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能;而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學》中激勵機制在不同背景的組織內靈活應用的最好例項。
三、領導階層的言行對個體或整體的影響
我們注意到激勵機制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法”。其實就是領導階層的言行對下屬員工或整個團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那麼顯明那麼“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，後果非常嚴重。這緣於我所聽到的一件事和看到的一則新聞。
我曾經聽到這麼一件事。某廠有一青年工人，他原先進過監獄。後來“浪子回頭”，改造好了，來廠裡做工。他是個很要面子並且自尊心很強的人，領導為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時就對員工隱瞞了他的牢獄經歷。當有部分員工知道他的過去後，領導就特地告誡那些員工：“不要因他„曾進過監獄‟而對他產生偏見，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。”
而事實證明，他在廠裡工作確實非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來的時候還因自己的經歷而在思想上有所顧慮，後來就完全放開了。對人生也樂觀起來。這正是應了“領導階層的言行對個體或整體的影響”。領導的關心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。
一次，他在上班時間玩牌。這是僅有的一次，可恰好被領導看到。當時領導本身心情就不好，立刻對他批評起來。他有些不服氣，頂了幾句。一來二去，雙方就大吵起來。或許是氣昏頭了，領導突然冒出一句“你這個死不悔改的勞犯!”。頓時，現場氣氛一下子就凝固了。當時周圍有很多人，可謂 “大庭廣眾”，包括那些不知道他進過監獄的員工。他的臉色立刻就發白了。然後猛地從一旁抽出一空心鐵棍，往領導腦門劈去。幸虧領導閃得快，躲過此劫。而鐵棍劈在欄杆上，已斷成兩截。眾人忙將他勸住……
從此，無論如何開導，他在工作上再也不像原先那麼勤懇了。做事待人也變得吊兒郎當。終於有一天又進了監獄……
人是經濟動物，更是知識動物。人是理性動物，更是感情動物。每個人都需要周圍人的支援、鼓勵與幫助。對這個事例來說，儘管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關鍵因素——領導的言行是不可忽視的。一次不恰當的批評，一場不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產生傷害。這是激勵機制中“領導階層的言行”對個體影響的一個活生生的反例。
管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進入角色，被環境同化的。如果你的領導經常遲到早退，那麼下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領導經常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪汙腐化，那麼下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強的大廈也會傾塌，再巨集偉的基業也會毀滅。
這就是我要說的第二個例子：1997年9月，一個分佈在16個國家、擁有461家企業、年收入達5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣佈破產!
公司創始人阿信當年挑著扁擔賣蔬菜，後來辦起了蔬菜派送公司。儘管它在創業之初就遇到重創，1950年的一場大火將其辛苦經營多年的蔬菜鋪燒個精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領大家重新干。由此而出的“扁擔精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領導和員工們奮鬥的精神指南。
儘管破產原因是多方面的，譬如，世界經濟“大氣候”的影響，決策的失誤等等。但比較關鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的彙報是假的，財務報表是假的，公司的繁華是假的。
和田一夫本人因為丟了“扁擔精神”，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費天文數字的錢在香港置了豪宅，並常年在那裡享福。
特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進去而把房頂開啟，用直升飛機吊裝，玻璃花去近百萬美元，吊裝也花了近百萬美元。而這一放不當緊，更重要的是，老闆的行動深深地“感染”了公司的每個管理人員和普通員工，大手大腳之風也日漸興盛起來，什麼公司創始人阿信挑著扁擔賣蔬菜留下的“扁擔精神”統統拋到了九霄雲外。在這種情勢下，公司的大塌方——破產，也就難以避免甚至有點勢不可擋了。最後，直到破產，和田一夫才幡然醒悟，可大勢已去。
由此可見，領導階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個團隊。而整個團隊的氛圍及行為直接決定著團隊的最終命運。因而，把握“領導階層的言行對個體或整體的影響”是件非常關鍵和重要的工作。實質上，以上領導者的語言和行為，都是在無意中“激勵”(當然是不良的“激勵”)員工從而影響員工及其團體。看來，在實行激勵原機制中，對於語言、行為的暗示，若無法很好地把持，所導致的後果確是相當嚴重。以上二例，一例毀人，一例毀業，皆因於此。
四、總結
總之，我覺得對待他人不能太過嚴厲苛刻，任何人都希望自己得到他們的肯定，應該真誠的讚美。
管理學名著讀後感篇三我是在去年有幸接觸到這本書的，我十分感謝我的老闆能夠把這本書推薦給我，這本書和以往的管理學書沉悶冗雜略有不同，這裡的聚焦答案的思維和工作方式與中國人的優雅實際相互合作的交際方式很接近。這本書全部是關於合作、未來、情境、和循序漸進的工作方式的。它不是解決問題，而是講如何構建解決方案。下來就讓我來談談讀這本書的感受吧!
管理有許多經典的定義，其中的一個定義是：管理是指規劃、組織、領導和控制一個組織成員的工作，同時利用其他的組織資源，以期達成組織的目標。這本書設定“管理讓人把事情做好的藝術”。畢竟，這也是管理學的意義所在，我們的任務就是管理員工的行為，以實現組織的目標。聚焦答案模式是一種實用主義的方法，它更關注朝著目標前進，而非變化本身。
先舉個小例子，尼克爾是一家財務總監，但是最近他開始注意到同事間在違反一個規定就是部門之間要保持敞開的狀態。他開始思索這個問題，是提醒同事遵守這項規定，對於屢教不改的嚴加指責?還是在他看到門被關上的時候，走過去把門開啟?......他可以選擇很多方式迴應，在認真考慮之後，打電話給技術部門，讓他們把所有門上的合頁都卸了，不僅從現實上解決了問題，也給他人一個警醒。
簡單直接!這就是聚焦答案模式的解決案例，很成功，帶給我很大的啟發，我們往往在很多時候會把問題考慮的特別複雜，就像電視劇甄嬛傳裡面朧月一刀解九連環那樣，大人們百思不得其解，反而孩子思考問題簡單卻解決了問題，這就是這本書教會我的第一條“簡單是最有效的”!
但是，其他事情都那麼簡單嗎?當然不全是!無論在生活中還是在我們的學習中，變化是不可避免的，唯一不變就是變化。這就需要我們學會讓員工與我們站在統一戰線，培養他們的主人翁意識，避免與員工的疏離甚至獨立。
解決問題傳統模式是從問題入手，先調查問題的由來，深入分析其他所有可能的方面，追根溯源，實際上這種方法在處理簡單的技術問題時比較有效，比如看病就醫時，車輛檢修時，但是如果處理我們周圍的事情時，就會遇到各種問題，人的反應不像細菌和發動機，當我們找出問題所在，把問題追究到某一個人身上時，我覺得這是不合理的，有許多複雜的原因所致，若追根到一個人身上，人們相互指責，只會讓問題更麻煩。
問題出來時就是要解決問題，聚焦答案模式就是用以往成功的經驗，嘗試著去解決新問題，多去開拓未來而不是糾結於現在，思考問題的出發點不同，這時候與員工多交流探討就顯得很有必要了，良好的關係會幫助我們從溺死在問題的海洋裡爬出來，發掘資源去解決。
有以下幾點我覺得比較受用的，拿來分享下 1.多做有效的事情2.如果一個辦法沒用，那就不要繼續，嘗試其他的方法。3.如果你發現一個問題有效，那就把它教給別人，或者在別人身上運用它。
這就是我在這本書中感悟最深的幾點，希望對於指導我的專業實踐有所幫助，我很期待能夠早點將這些大道理運籌帷幄於實際工作中。
