像管理客戶一樣管理老闆

傳統上，管理被定位於“控制和命令”，管理是一條由上至下的單行線。一個好的管理者就是一個好的指揮者，“管人”自然也就成了“管手下的人”。

其實，用不着過多的提醒，你早就意識到，你不能實現良好的績效(假定你是個有真才實學的人)，你手下的人不得力固然是重要的原因，在很多時候，你的老闆(傳統上被定位於來管你的人)的不得力是更重要的原因。

哈佛大學終身教授、領導力問題的權威約翰·科特認爲，今天的管理者必須同時處理好三種關係：與自己權力管轄範圍以外的人員的關係—在缺乏常規權力的條件下力克阻力、謀求合作;與部下的關係—與各種複雜的人際關係打交道;與老闆的關係—如何管理老闆。

如何不動聲色地運用你的權限之外的非正式權利，在企業內部營造一個能讓你有效發揮才能的個人生態，在哪怕是遇到一個糟糕透頂的老闆的情況下施展自己的抱負，是一個重大的但常常被忽略的管理課題。

　　一

不用說，在所有你要“管”的人當中，老闆是最難管的。與不好管的下屬相比，不好管的老闆有三個顯而易見的特點：一、你可以選擇你的下屬但不能選擇你的老闆;二、他不會服你管而且有完全正當的理由不服你管;三、你即使對他忍無可忍你也不能讓他“下課”，當然你可以炒他的魷魚，但結果是你而不是他離開公司。

於是，你對他最常有的態度是私下裏抱怨和“非暴力不合作”。

一旦你採取了這種態度，你就陷入了一個致命的陷阱。幾乎沒有人(哪怕是那些頗有正義感和責任感的人)會對你的私下抱怨懷有好感。“人至智，察己則暗;人至愚，察人則明”。即使你的抱怨有充分的理由，人們都不會覺得你高明到哪兒去。換言之，你的批評性意見不僅不能增加你的影響力，反而會降低你說話的分量。

最重要的是，你的抱怨與不合作，會不知不覺地讓你心安理得地鬆懈下來，你的工作績效慢慢下降，人們越來越覺得，你並無過人之處。而這又進一步降低了你說話的份量。

對此，著名的成功學暢銷書The 7 Habits of High Effective People(中譯本叫做《與成功有約》)的作者史蒂芬·柯維告誡說：“別讓自己在抱怨老闆弱點時，也失去了工作效率。”

這就是說，別在抱怨和不抵抗中忘記了你的初衷—提高公司的業績和你個人的績效。也別忘了，你的消極的(甚至可以說是陰暗的)態度其實是在你與老闆之間確立一種相互抱怨和抵制的遊戲，隨着這種遊戲的展開，老闆越來越容易找到證明你缺德少能(你恰好是這樣指責他的)的證據，最要命的是，你在這個遊戲中始終處在劣勢—你的對手同時也是這場遊戲的裁判。

即使你在員工中是深得人心的，人們都贊同你的立場，相信你的判斷，你的抱怨和抵抗也很難導致好的結果。因爲你在公司裏傳播一種相互挑剔和指責的文化，讓抱怨和不合作成爲了公司的基本氛圍。這種氛圍只能導致一種結果—士氣與績效一同下降。

往最好處想：你的抱怨和不合作終成正果，老闆被“炒”掉，你坐上了他留下的空位。然而正是在這個時候，你才意識到，由你一手造成的挑剔和指責的文化，其破壞性有多大。用不了多久，你會發現你的手下就有好幾個像你一樣樂於扮演“持不同政見者”的人。你會暗暗叫苦：新一輪遊戲又開始了。

　　二

可取的替代方案是：把來自老闆的阻力看作是你走向職業生涯的頂峯過程中必定會遭遇的無數逆境中的一個，一個事後想來會一笑了之的職場小插曲，積極而又不動聲色地創造業績，顯示你獨當一面的才能，獲取越來越多人的信任和支援。事實上，只要你不斷創造良好的業績，再糟糕的老闆也會或多或少的信任和支援你，至少會關注你的意見。何況你的老闆也許並不那麼“糟糕”，只是你們之間缺乏必要的溝通。

S·列文在《化衝突爲合作》一書中這樣告誡道：“你要獨立承擔各種問題。你要審視自己生活中的各種矛盾衝突與人際關係。你要爲自己的生活經歷與生活質量負責，而不是交給其他人，用他們的標準來塑造你的生活。另一方面，你也不能把責任推卸給別人。這樣做所失很少而所得卻甚多——你可以藉此認識自己，更深入瞭解自己的性格特徵。”

一部電影裏有這樣一個鏡頭：一個小嘍羅上氣不接下氣地跑到“老大”面前說：“老大，有麻煩了!”“老大”看也沒看他一眼，只是冷冷地說了一句：“生活本身就是‘麻煩’。”的確，一個真正成熟的人眼裏沒有稱得上“麻煩”的東西。列文建議，你不妨給自己定立一條準則：無論遇到任何可能導致矛盾衝突的情況，都不要使用“麻煩”一詞。“應當把這種情況當作展示自身創造性的機會，首先要考慮積極有效的對策，而不能先被個人情緒衝昏頭腦。關鍵是如何進行自我說服，如果你希望看到一種情況，你必須從內心裏糾正態度，告訴自己眼前的境況是一個機會而不是一個麻煩。”

總之，面對一個不大好對付的老闆，你必須首先切記：不要把他“麻煩化”甚至“妖魔化”，你要以超常的主動性和創造性來經營你的公司和個人事務。這是管理好他的第一步，也是最要的一步。

　　三

不只你一個人看到了公司已出現危機，你不忍看着公司潛在的危機增大，最後到不可收拾的地步。你發現你的老闆的經營思路和管理方式不是在化解危機而是在加劇危機。問題是，你不想做一個“看攤兒型”的經理人。這就是說，你想要對你所在的公司或部門進行變革。

你也許不知道，你其實正在推動一項所有管理門類中最爲艱難、勝算最少的管理—變革管理。許多變革管理(而且它們是由公司的最高層推動的)都以失敗告終，而你可以調動的'資源是如此之少，你要受到來自上面和下面的雙重夾擊。

對此，柯維的勸告是：一定要有自知之明，切勿被英雄主義的情結挾持，踏上一條不歸路。

你能推動的，只能是一種不流血的、所有當事人只有在回過頭來看時才覺察得到的“靜悄悄的革命”。有一條原則必須遵守：不要試圖改變人，而要去影響人。

《迪爾伯特法則》中的主角迪爾伯特(又譯“呆伯特”)就是那種想透過改變別人來推動變革的人。他大大咧咧地走到老闆面前，說：“我有一個創意，讓我們試試看吧!”這好比一個與你有一面之交的人對你說：“借我5萬塊錢，我賺到錢後馬上還你。”

老闆對此最直接的反應是：“我憑什麼相信你?”

《迪爾伯特法則》的作者S·亞當斯指出，在提議推動變革時，最蠢的事便是假設老闆會立刻賞識你的好點子，而且會不顧自己事業的風險來完成你的計劃。

與“改變”不同，“影響”是透過雙方的深度溝通，達成了一種“視野融合”—你所看到的正好是他所看到的，你與他置身於相對同一的“情景”當中。你的老闆不願或阻止變革，很可能不是因爲他冥頑不化(如你所認爲的)，而是他沒有置身於讓他不得不做出某種反應的“情景”。正如俄克拉荷馬大學的教授A·希爾所說的：很少人真正抗拒改變，問題出在抗拒的人通常無法立刻看出變革帶來的好處。

你無權指揮他，但“情景”能“指揮”他。你無權也無法讓他按你說的做，但你可以透過“第三方力量”，即“情景”的力量，來讓他做出你所預期的決策。決策是他做出的，但決策真正的“版權”是屬於你的，只是他意識不到。他其實是在他的職位上行使你的“看不見的權力”。

有人把這種情景誘導法稱爲下屬對老闆的“決策催眠術”。這樣說很容易讓人想到你是一個善於製造陰謀的人。其實，情景誘導法是一種“陽謀”而不是“陰謀”。

這還得從英特爾的前任CEO葛羅夫的一個觀點說起。葛羅夫認爲，在一個企業(尤其是知識密集型企業)內部，與看得見的權力—“職位權力”—並行的，是一種看不見的權力—“知識權力”。一個良好的決策系統，一定是這兩種權力的協同執行的結果。好的CEO，就是一個雖身居高位但總擔心自己不如下屬和一線人員那樣準確把握企業的內環境和外環境並迅速做出反應，因而對企業的前途心存恐懼的人。爲了避免重大的決策失誤，他必須有意識地讓下屬的知識權力來制衡自己的職務權力，讓自己在知識和資訊權力系統中成爲“下屬”，至少是成爲與他們同級，讓企業從“指揮—服從”型管理轉向“資訊—協調”型管理。

德魯克的一個比喻能生動地說明葛羅夫的觀點。權力自上而下呈單行線執行的“指揮—服從”型管理，讓人想起一個棒球隊—每個隊員有等級森嚴的角色分工，每個隊員在固定的位置(一壘、二壘)上發揮作用。而在“資訊—協調”型管理中，權力呈雙行線執行。這讓人想起網球雙打比賽：兩個隊員的行爲不是一方指揮另一方的結果，而是雙方根據賽場上瞬息萬變的情景實時互動、密切協調的結果。在比賽過程中，他們實時調整自己的角色，互爲老闆和下屬。

作爲“影響”而非“改變”老闆的手段，“陽謀”就是透過充分共享資訊和知識，讓作爲“第三方”的資訊和知識來規範和協調各自的行動。

選擇“影響”而不是“改變”來促進你所預期的變革，是因爲真正的合作只會在“相信多樣性”的前提下發生。按列文的定義，所謂相信“多樣性”，就是相信“總會存在一條能令雙方各得其所的滿意的解決途徑”。網球比賽中，兩個隊員就是找到了“一條能令雙方各得其所的滿意的解決途徑。”

　　四

“情景誘導法”是一種超越“辦公室政治”的“政治”。這是一種意在“做大事”而不是“做大官”的“政治”。你不把你的職場訴求錨定在你所在的辦公室裏的那個“寶座”，你的坦然來自於“恬然而不居所成”的自信。

在一個不是由你說了算的組織和部門中推動變革，相當於一種觀念和方法的營銷。很多變革之所以失敗，是因爲變革的推動者不把它作看是營銷，即不把員工當做是有特點需求的“客戶”，進而完全沒有考慮去創造“客戶價值”。於是，推動變革者總是以自我爲中心來構思計劃，把一切不接受自己的觀念和方法的人(包括其老闆)斥爲白癡和惡棍。

這當然是可笑的，就像一個營銷人員在受挫時斥罵市場有眼無珠而不是反省自己在營銷上的無力和錯失。

科特勒說過：“所謂營銷，就是持續不斷地爲客戶創造價值。”既然推行變革是一種營銷，那麼就必須以創造客戶價值來實現。在這個過程中，你的老闆可是你的最大、最重要的客戶。

所有有關“客戶關係管理”、“關係營銷”的方法，現在你全都用得上。

他的關鍵需求(最不想失去的與最想得到的)是什麼?你能不能爲他創造出一種獨特的需求?你要讓他真切地感受到，變革對公司有利，對員工有利，對你有利，但最大的受益者是他。如果你讓他感到你所營銷的變革只是對你有利，那他是決不會買單的。還有，你要讓他真切地感到，這場變革其實是由他發動的，你只是爲他做了一些具體的事情。

“客戶是上帝”—這句話你一定不陌生。在現在的語境下，我們可以說：“老闆是上帝”。對於“客戶是上帝”這句話的真實含義，有經驗的買主和賣主都心照不宣。同樣，一個成功地管理了老闆的人與他的老闆，也會對“老闆是上帝”的真實含義心照不宣並各得其所。