企業戰略管理科學

引導語：所謂戰略管理就是高層管理者研究、制定、實施和控制組織的長期目標、成長方式與組織架構的過程。下面是yjbys小編爲你帶來的企業戰略管理，希望對你有所幫助。

戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資，等等。戰略管理的決定權通常由總經理、廠長直接掌握。

企業戰略管理作爲一門學科誕生於五、六十年代，起到奠基作用的理論有兩個，一個是錢得勒的“結構跟隨戰略”假說，二是安東尼-安索夫-安德魯斯範式。前者是從案例研究入手，給出了企業戰略的定義，分析了企業成長方式與結構變革的關係，得出了“結構跟隨戰略”假說。

後者是安東尼在法約爾管理職能劃分的基礎上，將計劃和控制進一步細化爲戰略規劃、管理控制和操作控制，並分別對應於組織的高、中、低三個層次。安東尼認爲，戰略規劃是組織高層管理的一項獨特而重要的活動。

這一重要認識在安索夫和安德魯斯的著作中得到進一步強化，並在有關的概念發展和過程細化方面得到深化，從而形成所謂的安東尼-安索夫-安德魯斯範式。這一範式對戰略管理的研究產生了廣泛而深入的影響。

70年代的經營組合管理理論、80年的競爭定位理論等基本屬於該範式。波特的著作《競爭戰略》、 《競爭優勢》對戰略管理的理論和實踐產生了強烈的影響，併成爲這一時期的主流模式。

進入90年代以後，企業經營環境的變化日益明顯。以柯林斯和珀斯爲代表的學者認爲，保持核心價值和核心使命不變，同時又使經營目標、戰略與行動適應變化的環境是企業不斷自我革新並取得長期優秀業績的原因，而構建與貫徹有效的企業願景是成功的關鍵。

從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大;從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化等，這些都使得傳統的戰略管理模式面臨挑戰。

這些挑戰使得戰略管理理論的重點開始由傳統的經營宗旨制定轉向願景驅動型管理，由適應環境變化爲主的競爭定位理論轉向以創造未來爲主的核心競爭力理論，由戰略制定與執行分離轉向兩者相關聯的學習學派的戰略形成觀，由以競爭爲主導轉向競爭與合作並重，由高層管理者承擔全部戰略管理責任轉向激發員工努力、上下層互動與組織學習。

戰略管理的研究也呈現出強調理論的動態化、強調從實踐中學習、各學派進一步整合等特點。

　　二當前企業戰略管理中存在的幾個誤區

如今，在世界500強的企業中，有的雖然創業時間不長，但發展勢頭強勁，後來而居上;有的歷經百年，仍然生機昂然，雄居業內而不倒。他們成功的經驗是多方面的，甚至是獨特的，但共同的是他們無一例外地制定了自己的發展戰略，並能很好地加以落實。這些企業的成功主要取決於其戰略的成功，取決於其戰略管理的成功。

拿中國企業與這些著名企業進行比較，拋開其他方面不談，僅就企業管理方面而言，最大差距就是戰略管理的水平不高。柳傳志曾經說過“中國企業最缺乏戰略家”，這也是對中國企業對待經營戰略規劃認識不足的由衷感概。

在中國，不是每一個企業都有自己的戰略和戰略管理，有許多企業，尤其是規模比較小的企業，仍然是在憑經驗和感覺進行管理。這也正是這些企業缺乏競爭力，市場前景不被看好的主要原因，也是他們先天性的缺陷。

即使有些企業引進戰略管理的理念，制定了自己的戰略目標，但談到真正能對戰略進行有效管理並取得成功的並不多。事實上，對照我們身邊不斷上演的企業興衰，可以不難看出，基本上所有的企業敗局都可以歸因於經營戰略的失敗，究其原因是在戰略管理上存在着誤區。

誤區之一：在有的企業，有些員工認爲，企業的戰略是企業高層考慮的事，與中下層無關，廣大員工對此缺乏認同感;

誤區之二：企業領導雖然重視企業戰略的制定，但往往忽視戰略的落實，企業的戰略管理行同虛設，有名無實，給人一種“只聞樓梯響，不見人下來”的感覺;

誤區之三：對企業的戰略實施，缺少一種監督評價機制，造成企業經營行爲的隨意性和盲目性;

誤區之四：過分強調企業戰略的相對穩定性，忽略戰略的靈活性;

誤區之五：在企業的戰略管理中，缺乏危機管理的意識，在突發事件面前缺少應急處置預案;

誤區之六：企業的發展戰略趨同性現象突出，尤其是同行業企業之間，缺乏獨創性，使企業的競爭力被削弱;

誤區之七：企業發展戰略頻繁更替，企業戰略週期人爲縮短，造成企業資源的極大浪費。

以上是在企業戰略管理中暴露出的一些常見問題，這些問題的存在對企業的發展產生嚴重的阻礙作用，有時會直接危及企業的命運。作爲企業的經營管理者對此要引起足夠的重視，引以爲戒，確保企業沿着正確的方向健康發展。

　　三如何強化企業的戰略管理

　　1、極端重視戰略的制定

企業戰略，是企業發展的遠景規劃，是企業行動的指南，是企業全體員工爲之共同奮鬥的目標;戰略就是要突破過去經驗的束縛，進行創造性的系統思考，把握外部環境發展的大勢，引領企業走向持續成功之路;戰略就是要打破職能管理的屏障，從企業整體的高度系統解決“做什麼”、“如何做”和“如何管”的多層次戰略問題，確定企業發展的方向、目標和關鍵競爭手段。

戰略規劃不能完全解決企業所有的細節問題，戰略規劃是不關注管理細節的，但卻是企業管理的最高層次。一個完整的戰略規劃，不僅要對企業所處於的外部宏觀環境和行業競爭環境有比較深入系統的分析研究，對企業的資源能力進行充分的評估，明確回答企業的未來發展方向是什麼，還要能夠規劃出企業健康的業務組合，每一個階段企業應該制定的合理目標及對應於每一階段的各種經營策略與管理重點，制定出和戰略目標相配套的組織調整策略、企業文化導向、薪酬與績效管理體系等等。

制定戰略是企業戰略管理的基礎，沒有戰略也就無所謂戰略管理。通常的做法是：企業或從內部抽調精兵強將組成專業團隊，專門從事企業戰略的制定;或直接委託專業諮詢機構爲其策劃。無論採取什麼方式，重要的是制定出具有市場競爭力的企業戰略。

波特提出了制定競爭戰略的基本過程：首先，分析有吸引力的行業區割的各種競爭力量，基本分析工具是五種競爭力量模型;然後識別、評價和選擇適合所選定行業區割的競爭戰略：低成本戰略、差別化戰略或者集中一點戰略;最後，實施所選定的戰略。

在進行市場分析時，企業戰略的制定者必須對未來國內國際政治經濟形勢發展做出正確的預測，對國家產業政策加以良好的把握，對競爭對手的狀況進行深入的研究，以及對消費者需求變化趨勢做出科學的估價。這是制定企業戰略的“假設條件”，也是前提條件。

企業戰略能否成功很大程度上取決於企業戰略的“假設條件”是否科學合理。瑞士航空公司倒閉的一個重要原因就是其對市場的研究不夠深入，制定的戰略不夠恰當，從而導致盲目收購外國公司並在操作時產生了嚴重失誤，加之在法國和比利時等地的業務擴張活動損失慘重，使瑞士航空公司陷入嚴重的財務危機。

當企業的戰略確定後，企業應透過多種渠道多種方式廣泛進行宣傳，使全體員工明確企業的遠景規劃和奮鬥目標，增強他們的責任感和自豪感，從而對戰略實施產生強大的促進作用。當然，這種宣傳在整個戰略期應經常開展，只有如此才能不斷強化員工戰略管理意識。同時要讓員工及時瞭解戰略實施的進展情況，以方便他們的監督。

　　2、狠抓戰略的落實

透過對一些企業案例的研究可以發現，相當多的企業戰略管理的失敗，很大程度上是戰略實施的失敗。事實上，這些企業並不是沒有制定出好的戰略，只是沒有很好地將這些戰略加以落實。換句話就是企業的執行力不夠。缺乏執行的經驗會產生很嚴重的後果。

諮詢管理公司麥拉孔和經濟學人智庫曾聯合進行了一項調查，訪問了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰略規劃63%的效果。許多公司的戰略與執行幾乎完全脫節。

有研究顯示，這種現象並不僅僅是執行層領導上的失誤，組織中存在的系統力量阻礙了戰略的實施。

爲了解決這個問題，我認爲必須做到下面幾個方面：

一是：設立企業戰略管理部。這是一個專門機構，它隸屬於公司董事會，配置專業人員負責監督管理所有與戰略相關的活動。從戰略的制定、評價、選擇、實施、檢查、考覈、到調整等各個環節都要參與管理，定期向公司董事會彙報公司戰略的執行情況，並對發現的問題提出解決的措施或方案，供董事會決策參考;

二是：建立戰略管理流程。有效簡潔的戰略管理流程將確保公司在一個持續動態的環境中不斷進行戰略評估和調整，不斷地驗證公司戰略設立的假設條件，同時，也不斷調整公司的戰略執行的路線和行爲，從而確保公司戰略目標的實現;

三是：建立有關戰略管理的制度。如公司相關的會議和報告制度等，健全有效的制度是戰略管理成功的必要條件。皮瑞格的建議是：在戰略執行過程中，進階管理團隊和部門經理之間要定期舉行會議。

他說，這是一種“直接的，能起到示範作用的領導方式”，可以說服整個組織，公司對這個計劃是嚴肅認真的，如果計劃沒有切實執行，就會產生一系列後果。“這是來自最高層的承諾信號，也是公司下屬所期待的承諾。”

四是：監督檢查戰略的實施情況。開展任何一項工程，都不能缺少監督機制。同樣，對企業戰略實施這項艱鉅工程更是離不開監督檢查，否則，難以保障企業的戰略沿着正確的軌道前進;

五是：引入激勵機制及約束機制。企業應定期考覈戰略管理人員及相關人員。因爲戰略管理者的責任心、業務素質決定了戰略管理的水平。對戰略管理人員定期進行業績考覈，根據其表現給予適當的獎勵或處罰，這是提高戰略執行力的重要手段;

六是：將企業戰略按層次進行分解。企業戰略可分爲三個層次，這就是企業總體發展戰略、業務運營戰略和職能保障戰略。高層次戰略是制定低層次戰略的依據，而低層次戰略是高層次戰略的保障。

將職能保障戰略的目標分解到每一個崗位，責任落實到每一個員工，不僅便於對員工個人業績進行考覈，而且對戰略規劃的最終落實將起到至關重要的作用。

　　3、加強對戰略的審計

在國際上，企業內部審計在進行全面、系統審計的同時，以戰略審計爲重點已越來越成爲一種趨勢。由經營審計向戰略審計轉變，是西方內部審計發展的十大趨勢之一，面向21世紀的內部審計應以戰略審計爲重點。

戰略審計在20世紀70年代應運而生，如今已受到戰略管理專家、審計學者的普遍重視，更成爲諮詢公司的主要業務之一，其職能也側重於對戰略制訂和實施的監督與評價。

戰略審計是計劃過程的重要工具，是公司制訂戰略前必須實施的準備工作，包括對企業內外環境的分析、過去戰略實施效果的評估等。

戰略審計是公司戰略控制與評估的重要工具，可以用於評估公司的管理績效;戰略審計是一種具有公司整體觀的管理審計，可以提供對於公司戰略態勢的綜合評價;戰略審計是公司治理過程中的一種機制，是正式的戰略考察過程，它同時對董事會和管理層施加約束，主要由公司的獨立董事來負責執行，是獨立董事參與戰略管理過程的主要方式。

此外，戰略審計是一種諮詢服務，是公司戰略績效的一種診斷工具。戰略審計的職能主要是分析、評價、諮詢，並透過這些活動爲董事會和高層管理者提供有價值的資訊。這種資訊的價值在於，它是由與戰略管理過程沒有直接利益聯繫、具有相對獨立性的人士提出來的，因而往往比較公正、客觀。

在國際上，一些大的知名公司都非常重視戰略審計工作。透過戰略審計，及時發現企業在戰略管理方面存在的問題和漏洞，採取針對性的措施，加以解決，使企業沿着正確軌道向前發展。

在國內，開展戰略審計的企業並不多，有的是對此缺乏一定的瞭解，也有的是認爲沒有必要，這也正是國內企業與世界著名企業在戰略管理水平方面的顯著差距。戰略審計對於戰略管理的重要性和緊迫性是不言而喻的，對此企業的決策層應該引起足夠的重視。

　　4、對企業戰略適時地進行調整

企業戰略是企業的長期發展目標，是企業所有員工的共同願景。既然是長期目標，那麼，它就有穩定性的一面，決不能朝令夕改。否則，頻繁變化戰略，不僅會擾亂員工的思想，使其喪失對企業發展的信心，而且讓人無所是從。同時經常變化戰略也是企業管理之大忌，因爲，它將會造成企業資源的巨大浪費，錯失發展良機，最終導致企業命運的衰敗。

但在另一方面，由於企業的一個戰略週期，時間跨度較大，而市場可以說是瞬息萬變，商業環境的變化總是出乎企業的預料。外部不確定性因素已經成爲商業運作中的一部分，一個不確定性的時 代正在來臨。加之隨着世界經濟的蓬勃發展，一個全球性的市場正在形成。

但在同時，我們也看到，由於各國家之間的貿易壁壘、地區之間的經濟差距、強權政治的介入、商業規則的迥異、經濟的週期性等等原因造成了市場的不確定性，許多純商業行爲被受到了諸多商業以外的因素所幹擾，企業計劃遠遠跟不上商業環境的快速變化，這在客觀上要求企業的決策層適時地對企業的戰略進行調整，以適應市場變化的需要。

那種拘泥於原有戰略，對市場反應不靈敏，不知根據情況變化及時調整戰略的做法註定是要失敗的。原瑞士航空公司就是因爲當航空運輸市場發生劇烈變化、乘機人數大幅減少的時候，未及時出臺行之有效的措施，由此導致企業陷入困境。

戰略的靈活性是企業應對不確性時代的制勝之道。三星集團的崛起與三星的戰略調整與出色的戰略管理有重大關係。許多年前，三星還只是一個模仿別人製造廉價產品的公司，只能跟在索尼後面亦步亦趨。但是，近幾年來，三星依託發展自我技術和品牌而迅速崛起，一躍成爲全球最大的內存芯片、純平顯示器和彩色電視製造商之一。

現在，三星更是超過西門子成爲全球第三大手機制造商，僅次於諾基亞和摩托羅拉。探索其成功的原因，對搞好企業的戰略管理具有重要的現實意義。

早在1993年 ，三星的董事長李健熙就提出了“新經營運動”，這對於當時的三星意義深遠。“新經營運動”的核心是強調三星要從以數量爲主的經營模式轉到以質量爲主的經營模式，在追求質量的基礎上確保企業的核心競爭力，這樣企業才能長足發展。

韓國爆發金融危機後，“新經營”思想成爲三星搶先一步完成調整的原動力。李健熙在“新經營運動”的基礎上，提出了三星集團重大的戰略轉型，並制定更爲靈活的戰略管理，使三星能夠對市場變化作出迅捷的反應。三星在戰略調整與戰略管理上採取以下三項措施：

一、戰略聚焦：進入最有可持續增長潛力的行業——生物工程;

二、戰略轉型：確立以電子產品和電信產品爲主打業務的企業戰略;三星也曾經“貪大求全”，涉足過汽車、建築、化工等傳統領域，不僅使大量資金進入無效運營狀態，而且無法走出產品在狹窄的國內市場上低價銷售而幾乎不贏利的局面。痛定思痛之後，三星集團果斷地調整了自己的主打業務，完成了由傳統的`重工業向新型工業的產業結構轉軌。三星放棄了汽車業務，因爲這一產品在韓國已經嚴重過剩;建築業務也主動萎縮，而對重化工業三星也開始出讓部分股權，以換取寶貴的流動資金。

三、戰略管理：確立中國戰略的發展方針。從三星集團十年來的發展史中，我們可以看出，出色的戰略管理對企業發展的重要性。

　　5、引入危機管理的理念

大多數企業在制定其戰略時無一例外地爲自己的企業描繪出一幅絢麗多彩的發展藍圖，激勵員工爲實現其目標而不懈努力。但很少會考慮到企業在發展過程中會遇到什麼樣的危機以及針對這些危機應採取何種策略和措施?也就是缺乏危機管理的意識和手段。

瑞士航空公司在美國遭受“911”恐怖襲擊後未能及時採取有效措施， (如加強地面安全檢查和空中安全保衛工作，藉助媒體廣泛宣傳其安保措施，消除旅客對乘機旅行的恐懼感，樹立瑞航空防安全的新形象。

同時，收縮企業規模，適當調整航線結構，減少飛往美國的航班及虧損航班的數量，降低企業運營成本等。)，結果造成旅客的大量流失， 航班載運率急速下降，引起信用危機，公司資金嚴重短缺，負債累累，飛機被迫停飛。

當時，既無人給瑞航的飛機加油，也無機場讓其飛機降落，因爲這家公司已經無力支付油錢和機場稅，導致全球數千旅客被“晾”在不同國家的機場上。

其間瑞航也採取了一些措施，比如試圖說服銀行爲期提供貸款，與供應商談判延長付款期限等，但這些做法收效不大，未從根本上解決問題，最終結果是有着七十年輝煌歷史的瑞士航空公司不得不宣佈破產。

如果說瑞航的例子是國外的，與我們有距離感，那麼，“巨能鈣”事件則是在我們身邊發生。2004年，作爲當時國內銷量最大的補鈣產品，巨能鈣的服用者達數百萬之衆，年銷售突破5個億，曾一度被認爲是最好的保健品。但是，《河南商報》一篇文章就將其徹底摧垮。

河南商報的報道刊出後，巨能公司方面迅速作出反應：高調召開了新聞發佈會，在沒有拿到衛生部檢測的情況下，決定向《河南商報》開戰。

衆所周知的事實是，後來，儘管國家衛生部於2004年12月3日公佈了巨能鈣過氧化氫殘留量在安全範圍之內，巨能公司也採取了一系列對策企圖挽回損失。但是消費者並不買賬，巨能鈣在市場上早已風光不在。

瑞航和巨能公司的教訓是深刻的，它充分說明在企業戰略管理中引入危機管理的理念的必要性和緊迫性。因此，企業在制定戰略時要特別注意可能引起企業危機的突發事件以及制定針對這些事件的處置預案，做到防患於未燃。即使危機真正發生，也能沉着應對，及時有效化解，使企業的損失儘可能降到最小。

借鑑國內外企業在危機處理中的成功經驗，比較他們在策略方面的差異，對企業高層來說具有非常重要的現實意義。國外在危機處理中一般會採取先調查、再確定策略、最後實施的三步驟。而在國內就不一定行得通。理性與非理性是中外消費市場最根本的不同。

國外一系列著名的危機管理事件都成功實行了“調查在先，然後再確定對策”這一原則。國內危機管理應奉行‘策略先行’的原則。尤其是國內的危機事件大多涉及產品質量和安全問題，如果企業沒有在第一時間拿出對策，很快就會被市場拋棄，一旦錯過最佳時期，即使後來拿

出可信的證據，也很難再挽回市場信任度。“陽澄湖大閘蟹”及“多寶魚”抗生素超標事件的成功解決，主要取決於有關方面較強的危機管理意識，以及其各自應對策略的及時性和有效性，如此保護了一個產業和一方經濟。

　　6、注重戰略的創新

戰略的實質在於與衆不同，在於提供獨特的消費者價值。如今在中國，企業之間，尤其是同行企業之間在競爭策略方面的相似性越來越嚴重，價格戰成了競爭的主要甚至是唯一手段，這導致了企業管理成本的急劇上升。

以航空運輸業爲例，在國內，航空公司之間的競爭更多地是體現在機票價格上而不是服務質量上，這在運輸淡季尤爲明顯。爲了爭奪客源，提高市場佔有率，各航空公司紛紛降低票價。業內人士都知道，航空公司的客運收益在很大程度上是依賴於商務旅客和公務旅客，而散客和遊客只佔較小的比例。

因此，爲高端旅客提供熱情、舒適、方便、快捷的服務，塑造具有獨特企業文化內涵的有吸引力的服務品牌，應成爲航空公司永恆的追求。而低價位策略是一把雙刃劍，它在削弱對方實力的同時也傷及到了自己。這種做法往往爲處於初創階段的企業所採用。對於處於成長期和成熟期的企業則應該考慮制定具有自己獨特的核心競爭力的發展戰略。

面對企業間戰略同質化愈演愈烈的現象，企業的決策層應該志存高遠，以長遠的深邃的獨特的眼光審視自己的企業，本着創新的精神，帶領員工爲企業規劃出具有鮮明個性的有競爭優勢的戰略，這是企業發展壯大的關鍵。因爲企業之間競爭的層次已由原來的產品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經營戰略的競爭提升。

　　7、對戰略管理人員進行培訓

缺少戰略管理方面的專門人才，已經成爲制約企業戰略管理水平的一個瓶頸。爲了解決這個問題，必須重視對戰略管理人員的專業培訓。培訓的內容包含兩個方面：一方面是有關戰略管理理論方面的培訓。

另一方面是本企業戰略體系的培訓。這包括企業戰略目標、戰略管理的組織架構、戰略管理流程、有關規章制度、戰略管理的手段及常用工具等等。透過培訓，不僅使相關人員強化戰略管理的意識，掌握戰略管理的基本理論和操作規程，而且可以深刻了解本企業戰略管理的現狀。“培訓也是生產力”，及時有效的戰略管理培訓，必將進一步促進企業戰略管理水平再上一個新的臺階。

從以上分析可以看出：戰略規劃基本上包括了企業經營管理的各個方面，其他的營銷策劃、人力資源管理等等問題的解決都要依賴於正確戰略規劃的制定。如果沒有一個正確的戰略規劃，單一某一方面的解決都只能是暫時的，不可能取得良好效果的。

現代企業管理的顯著變化之一就是“從以戰術爲中心的管理向以戰略爲中心的管理轉變”。一個企業要想發展，就必須開展戰略管理，同時，也必須大力加強戰略管理，戰略管理已成爲一項可持續性的動態的管理，不同的戰略管理水平，導致企業不同的發展命運，戰略管理是企業管理的重要組成部分，也是重中之重。